Entrevista com Benny Goldemberg, sócio de Paola Carosella

Formado em administração de empresas, com pós em marketing de luxo, além de acumular passagens por empresas tão diversas quanto um serviço de aluguel de carros vintage e o Instituto Ayrton Senna, Benny Goldemberg se orgulha de seu autodidatismo e curiosidade na tarefa de gerir. Ele é sócio de três casas em São Paulo: Mangiare Gastronomia, Arturito e La Guapa. Para o restaurateur, o sucesso de um restaurante não deve ser medido somente pelos prêmios pendurados na parede, elogios da crítica ou mesmo pela fila de espera. Isso porque, sem resultados financeiros, é impossível chamar um negócio de bem-sucedido. Para tanto, é preciso dividir para conquistar: a cozinha para os cozinheiros, a administração para os gestores. Aqui, ele expõe sua visão de negócio e joga luz sobre os segredos por trás de uma parceria entre chef e gestor.

A Paola Carosella fala muito bem da sociedade com você. Os dois têm bastante experiência no empreendedorismo, e já tiveram muitos sócios. Qual é o segredo?

A sociedade com a Paola foi um divisor de águas para mim e para ela. Porque a gente “quebra” os talentos. Eu paro de me responsabilizar pela cozinha, e ela deixa de tocar o dia a dia da administração de serviços da casa. Ambos temos conhecimento para trabalhar com os dois, mas não dá. É muito difícil, talvez impossível, fazer as duas coisas: cozinhar e administrar. E, obviamente, meu talento está mais para um lado e o dela, está mais para o outro.

Nesse caso foi uma questão de tirar a sobrecarga das costas dela?

Não. Acho que tem as duas coisas. Eu tenho um modelo próprio de gerir um negócio de gastronomia. Ou seja, o jeito que eu construo as rotinas e processos, como me relaciono com colaboradores e quais são minhas prioridades de gestão.

Como funciona esse seu modelo?

Eu gasto muito tempo desenhando os processo e garantindo que eles sejam executados. Porque processo é uma coisa chata e nós, como seres humanos, temos a tendência de encurtar caminhos. O segundo pilar é a gestão de pessoas. Esse é o principal patrimônio de qualquer empresa, pois temos de cuidar das pessoas que trabalham com a gente. A terceira coisa é a questão da priorização. O restaurante é uma empresa extremamente complexa. Portanto, é preciso saber onde trabalhar, não dá pra fazer tudo o tempo inteiro porque tem muita coisa para fazer.

Por que você acha que, apesar dos índices de crescimento, o mercado gastronômico no Brasil ainda patina?

Acho que falta visão de longo prazo. Para mim o sucesso é o sucesso financeiro. E para muita gente que abre um restaurante, muitas vezes o sucesso é ter uma comida legal, ou ser muito elogiado pelos clientes e pelos blogueiros, ou estar sempre lotado. Aí se esquece que, no final do mês, a conta precisa fechar. Por isso, é importante pensar na perenidade do negócio. Entender que um restaurante é composto de ciclos. Se você não tenta tirar o melhor dos seus funcionários o tempo todo, ter a gestão mais enxuta possível, trabalhar com seus ingredientes da melhor forma possível, na hora em que entra no ciclo de baixa, não se segura.